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回顾这一年，我想自己真正意义上的破局不是靠“三把火”，而是靠俯身倾听、尊重、共建，借此与各位新校长共勉。
来源 | 中国教师报
作者 | 陈芳
湖南省长沙市长郡雨花外国语学校校长
去年，我调到区域内享有盛名的九年一贯制学校——长沙市长郡雨花外国语学校担任校长。
虽说已从教近20年，也历经了多岗位锻炼，但当执掌一所大规模的名校时，我依然感到前所未有的压力。
许多人祝贺我升职，但祝贺之外更多是审视，教师在看，家长也在看：这位外来的新校长，到底会带来什么？
01
俯身倾听，以快速响应赢得信任
新校长的首要挑战，是打破无形的隔阂，将“被审视”转化为“被认同”。我摒弃了新官上任急于立威或推行“新政”的做法，坚信信任始于倾听，认同源于实干。信任破冰围绕三个核心“动作”展开。
一是系统性倾听。到任后的两个月内，我集中开展多场“校长有约”活动，与行政干部、青年教师、家长代表及学生进行一对一或小组座谈，聚焦三个核心问题——“学校哪些方面做得好”“哪些工作亟待改进”“有何具体建议”。此举旨在全面收集信息，更在于传递开放倾听的态度。
二是建立快速响应机制。针对倾听中发现的真实痛点，如教师来不及吃早餐、青年教师缺乏系统指导、课后服务课程单一等，我立即建立“响应清单”，明确责任人与解决时限，在行政会上跟踪督办。食堂延长开放时间并提供打包服务、“青蓝工程”优化导师匹配、课后服务增加课程等举措，虽看似细微，却让教职工直观感受到“新校长关注并解决真问题”。
三是决策过程透明。我坚持“三重一大”事项必先征求意见，推行任何新举措必先清晰阐释“为何做”“如何做”。通过公众号专栏、校长信箱，甚至向全体家长公开个人手机号国元配资，致力于打破信息壁垒，让办学思路可见、可参与、可监督。
其实，信任的建立无须豪言壮语，而在于每一个细微处的真诚与靠谱。师生看到反映的问题被重视、被解决，疏离自然消融，共识便悄然生长。一年来，家校纠纷明显减少，教师主动建言比例上升，这种从“观望”到“认同”的转变，是信任破冰最真切的证明。
02
尊重传统，以微创新实现融合
新校长面临的不仅是一所新学校，更是一个已有自身生态的文化场域。任何忽视传统的“创新”都易被视为“入侵”。我的策略十分明确：尊重传统，审慎创新。
首先拥抱传统。向老教师了解校史，校训、办学理念等一字不改，“五队”“五节”“七彩研学”等品牌活动全部保留并主动参与。这不是保守，而是公开表态：我不是来否定过去的，而是来共同守护的。
在此基础上，以微创新实现进化，核心是保留形式、优化内容。例如优化传统的“务虚会”，将其聚焦真实问题，并与“工作历”制定相结合，通过抽签汇报打破固化发言模式。这一微调让会议从务虚走向务实，干部学会了用研究思维解决问题。
我们将此法推广至其他领域，如梳理学校的“STEP”课程体系是让原有课程更系统，制定新三年规划让原有发展路径更清晰。这些改变都是在延续学校的内在生长逻辑，绝不另起炉灶。有教师感慨：“这些变化让人舒适，因为是从我们自己的土壤里长出来的。”
这一年，学校并没有轰轰烈烈的改革，但文化融合悄然发生。越来越多的教师从观望到主动提出建议，我也逐步完成了从“外来者”到“自己人”的身份转变，学校亦实现了平稳而持续的内生型发展。
03
坚守一线，以共建凝聚团队
校长看似拥有权力，实则常陷于孤独，因为再也没有人为我兜底，每一个决策的后果最终都要自己承担。经历过最初的惶恐后，我意识到，真正的领导者不是站在高处发号施令，而是要走进人群，让大家愿意与我同行。
我做的第一件事是坚守课堂。我负责一个班的语文教学，参加早读、晚辅和教研活动。这不是为了展示教学水平，而是为了传递一个信号：我和大家是一样的教师。站在课堂上，我能切身感受到作业量是否合理、教学改革的难点在哪里、学生的状态如何……这些一线体验，让我在决策时更能站在教师和学生的角度思考。
第二件事是主动融入师生的日常生活。我坚持“校长陪餐制”，每天和学生一起吃午餐。从一开始的沉默尴尬到后来的畅所欲言，孩子们开始向我吐槽饭菜口味、建议活动方案、诉说学习烦恼。这些鲜活的一手情报，成为我优化管理的重要依据。
第三件事是有意识构建自己的支持系统。在校内，我着力培养中层管理团队，明确权责边界，充分信任授权，组建跨年龄段的智囊团，定期听取不同层面教师的声音；在校外，我主动与区域内优秀校长、高校专家建立联系，形成一个可以坦诚交流、相互支持的伙伴网络。
校长不要做孤独的决策者，而要做团队的凝聚者。当我放下校长的身份包袱真诚地走到师生中间时，我发现大家不仅愿意向我倾诉问题，更愿意与我共同解决问题。这种从“我”到“我们”的转变，让我真正摆脱了初任校长时的孤独与焦虑。
回顾这一年，我想自己真正意义上的破局不是靠“三把火”，而是靠俯身倾听、尊重、共建，借此与各位新校长共勉。
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来源 | 中国教师报
编辑 | 皮皮兵不皮
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